多国籍でマネジメントをしていくポイント

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お久しぶりです。安倉です。

前ブログのベトナムでビジネスを立ち上げている人の話(Ameblo)からの引き続きで、ベトナムでアジアで会社を立ち上げて成長させていくストーリーを中心に普段感じていることの気づきを書いていきたいと思います。

ブログをあまり書かなくなった理由はいろいろあるのですが、どこまで内部情報なり自分の思っていることを外部に出していいのかの判断をいちいち考えていたら、書けなくなったというのが一番だと思います。

ブログでプライベートなことを以前は出してましたが、別に出す必要ないんじゃない?ということで、投稿を控えるようになるとどんどん書けなくなるという悪循環に陥っていきました。

このアジアではたらくブログの安倉パートは、主にアジアで事業を立ち上げていくということをテーマに、皆さんのお役に立つような内容を幅広めに記載していきます。

 

とようやく本題なのですが、

事業を立ち上げ、成長させていく上で必要なことを最近、非常に考えています。

現在、ICONICは社員数が50名を超え、4つのオフィスに分散しており、事業部数や管理部門が増えてきており、これまでのようにシンプルに事業をしていくだけでは通じなくなっていることを痛感してます。

一人の人間の中に持っている、スキルや能力だけでは事業運営をしていくでは全く足りないことも感じてます。

だからこそ、事業は人であるし、より優秀で能力のあるメンバーにジョインしてもらうことが重要になってきます。

しかも、アジアで事業を展開していく上で、国籍が混ざり合い、言語が混ざり合い、物理的な場所が離れ、目的が違う社員が沢山ジョインしてます。

経済的なバックグラウンド、家族や生活の優先順位もそれぞれ全く違います。

細かいノウハウはまだまだ我々も足りない状態で、常に壁にぶち当たりながら一つ一つ解決している状態が続いてます。

ただ、ようやくですが、少しポイントがわかってきました。

創業から6年以上たってからなので、もっと早く気付けよと思いますが、本質的な事への気づきというのは簡単ではないですね。

たくさん大事なポイントはあるのですが、理念・ミッションに関することです。

1. 理念・ミッションの重要性

2. 理念・ミッションの浸透の仕方

 

アジアで経営をされている方であれば、共感される方が多いと思います。

それは、理念やミッションまたは、将来のビジョンをローカルのスタッフに説いてもなかなか響きません。

響かないからこそ、ある時あまり重要なんではないのかと思っていた時期が長かったです。

僕らもミッションやビジョンを持ち、成長を志しまえに進んできました。

創業期からのメンバーも何名か残っており、それなりに会社の方向性に理解してもらっている人もいます。

ただ、僕が熱く語る話に、日本人メンバーと比べて響かないことが多いんですね。

それは、僕が日本語なり英語なり、ベトナム人からしたら外国語で語りかけられているという理由もあるかもしれません。

ただ、あまり響かないという手応えがあることだけは事実です。

そんなことを感じながら仕事をしていると、いつの日かアジアで事業を立ち上げていくにはミッションやビジョンよりも目に見える会社の成長や自分自身の昇給が重要なのではないかと思うようになっていきました。

そんな感じで、いつの日か僕達の中にあるミッションやビジョンっていうものが相対的に重要度合いが低くなってきたのです。

ミッションやビジョンが無い中で事業を行っていくと、重要な意思決定なり会社の成長戦略を考えていく中で行き詰まる可能性が増します。

もっと言うと、以下の質問にだんだん答えられなくなってきます。

何のために、今の事業をやっているのか?

競合と我社の差別化は何なのか?

なぜICONICでみんなは働くことが良いといえるのか?

そのサービスをなぜICONICが手がけるのか?

その上、働いているメンバーはベトナム人だけではありません。

弊社で言うと、ベトナム人、インドネシア人、日本人であり、過去には複数名フランス人もいました。

言葉も文化も国籍も全く違うメンバーが同じ方向を向き、多様な能力を一つにまとめ上げるためには、基盤となる重要な考え方が必要であるとより痛切に感じるようになってきました。

ということで、これまであったミッションやビジョンを再度、根幹から考え直すことに致しました。

具体的な内容は後日、発表いたしますが、とにかくコアの考え方を詰め直す事がICONICがICONICである存在理由であり、世の中に対して成すべき理由や必要であると改めて言葉に落としこむことが非常に重要です。

そして、ここからがもっと重要なのですが、

日本人が日本語で考えたミッションやビジョンは、そのままの言葉で伝えると全く伝わらない可能性が高いです。

先進国の悩みと新興国の問題が全く違うように、どちらがレベルが高いとか低いとかではなく、問題意識のステージが違うため、そのことばやミッションがそのまま、相手に通じる事は少ないです。

例えば、僕は日本人で日本で生まれ育ったため、ミッションを考えるに当たって「日本経済や日本社会に貢献する。」という要素を入れたいと強く思っています。

ただ、それをそのままベトナム人に伝えても、日本がどうなろうがあまり興味ないんですよね。

日本に行ったこともない人が、日本経済の・・・・っていってもどうでもいいと思いますよ。

なので、コアの要素は設定するも、伝え方をおもいっきりかえる必要性を感じてます。

言ってしまえば、意訳ですね。

日本語からベトナム語や英語に直すときは、思いっきり意訳することが必要です。

例えば、ICONICのミッションのコア要素に、グローバル化する社会を豊かにするというものがあるのですが、現在のベトナム人にグローバル化する社会がどうのって言われてもあんまり興味持てないんですよ。

ただ、日本の会社で英語とか日本語とか外国のノウハウを得て成長したいとかいったメンバーがうちには集まってますので、必ずしも興味が無いわけではない。

伝え方を工夫する必要があるんですね。

僕の本当の思い:

グローバル化する社会に対しての問題を解決する事業をしていきたい。

ベトナム人社員への伝え方:

日本とベトナムがお互い助け合い、共に成長しよう!

ベトナムの経済成長が、アジアの発展とベトナム人の未来をつなげる

経済の発展がみんなの生活を豊かにし、みんなの未来を明るくする。

というような言い方に変えなければ伝わらないんですね。

この伝え方や行動指針はまだまだ改善改良中なのです。

よくベトナム人に何を言っても、お金だけで動かれるからねといった愚痴をこぼし始めた瞬間こそが、経営側の怠慢であり自分の能力の低さを示しているだけだと、襟を正して正しく会社を成長させていきたいと思います。

安倉宏明

ICONIC

関西学院大学総合政策学部卒業。株式会社ベンチャー・リンクにて中堅中小企業のコンサルティング、小売店フランチャイズ事業の全国展開に従事。単身ベトナムに渡り年間500社程度ベトナム企業に営業・訪問する。2008年5月ICONIC CO., LTD. を設立。ベトナム、日本、インドネシア、マレーシアで人材総合サービスを展開中。

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